在职场中，经常会看到一些管理者整体上忙得不可开交，但是业绩却总是不太起色；而一些管理者却总是能够很好地实现绩效目标，看上去还那么轻而易举，这样令人羡慕的无为而治的人，恰恰是将各种管理风格融合在一起的沟通高手。高情商的领导，如何和下属沟通？
大部分管理者人员每天平均大约花费50％的时间用于沟通。
有效的沟通，已然成为职场中非常重要的生存与发展能力，它们通常能解决工作中80%的难题。
一位出色的领导者，一般情况下都是一个好的沟通者，他懂得如何与他人交谈，并且建立起和谐的关系，从而有效地解决问题。
但是，很多时候我们常常会陷入沟通的僵局 ——
为什么别人总是误会我的意思？自己已表达的非常清楚了。
为什么我看到对方，就遏制了自己想要和他沟通的欲望？
为什么当对方一开口，我就希望他尽快结束这个话题？
沟通的僵局带给我们的就是与他人无法逾越的无形沟壑。
01
沟通能力4级，你在哪一级？
曾经有人把职场沟通能力分成：
一、闲聊式沟通，沟通比较随心，喜欢东扯西扯，说了半天说不到正题。例如小A同学的沟通方式，磨磨蹭蹭不直说，用了一个小时说完一分钟就能表达完的事情，最后也没能达成自己的要求。
沟通是浪费时间的重灾区，会被很多人划入不受欢迎的合作伙伴范围。
二、沟通会直接切入正题，但总是遗漏重要信息，必须反复多次沟通或者事情推进到一半才临时补充。
有些领导在安排工作的时候就是这样，说“你去做一个计划”，至于计划要给谁看，什么时候做，有什么要求，都不说。
这样的交流需要被沟通者保持警觉，一定要追着对方把重要信息补全，省得浪费自己的时间。
三、沟通是能直接说事，也能把事情说全，但是不会站在对方角度考虑。比如某些甲方很喜欢在下班前提需求，第二天早上就需要交稿，完全想不到乙方也是要下班，要睡觉的。
四、最高级别，沟通能把事情说全，而且要点齐全，有节点有确认，也能站在对方考虑。这种就是俗称的情商高，既能表达清楚，又能照顾的处境，一般来说属于稀有动物，遇上的话，务必珍惜。
02
南勇在其《共情沟通》里说道，越懂共情，越善于突破距离感。实际上，打破彼此沟通的困境是：培养沟通对象彼此的共情能力。
一、表达型个性特质的人，大多是共情沟通高手
罗胖在《奇葩说》里提到：职场，或者说当代社会，最重要的能力是表达能力。表达能力强的人，远超越那些心里有话却道不出来的人。而表达能力强的人，多半是共情沟通的高手。
他们知道要说什么，怎么说，说给谁听，说哪些更有效。表达能力强的人都会有一种让人想要靠近的亲和感染力。和这样的人相处，再棘手的问题，都能轻易化解。
二、做一个善良又诚信的人，共情沟通才能更有效
《周易》说，“积善之家，必有余庆”。说的是一个家庭，其家风以兴善为本，必然阖家吉庆，尽享欢乐之福也。有了善良的做人之本，自然诚信就不约而至。而失信就相当于破坏了自已的好风水，谁又乐意与之相处呢？
失信带来的坏处《共情沟通》里总结到：失信行为几乎是扼杀人与人之间彼此信任关系的最主要的刽子手。因为这种行为具有极大的破坏性和相互传染性，今天你对别人不守信用，明天别人势必也会对你做同样的事
尤为要命的是，这种恶性循环一旦开了头，往往会迅速变质，甚至变本加厉：你对别人失信的也许仅仅是一粒沙，但别人对你失信的也许就是一座城；你失信的对象也许仅仅是一个人，但失信于你的对象也许就是一群人
很难想象，一个经常失信的人，怎么可能交到真诚的朋友呢？他又怎么会具有共情能力来处理面对的问题呢？具备共情能力的人，懂得换位思考，可以站在对方的角度考虑问题，那也一定是善良的人，讲诚信的人。
三、很难做到感同深受，共情能力却能推翻面前的屏障
曾经网上流传着这样一个段子：
7楼的夫妻在吵架，女主人哭得很厉害，
6楼的夫妻却在烛光晚餐中说着最动人的情话，
5楼的女主人在为父亲的离世而悲伤，
4楼的一家正在为父亲的生日庆祝。
这个世界上不存在什么感同身受，别渴望别人为你的心情买单。
但是共情能力真的能拉进彼此的距离。能够让彼此的情绪、心态建立某种“连接”，能够理解认知上的偏差，可以好好说话，有效沟通。
尽力通过感同深受表达出对方的情绪、心情和观点，建立沟通的平台，让你说出来的话，对方也能够真诚的接纳。这就是共情能力爆发的巨大能量。
共情沟通是当下的热词，也是职场沟通必备的能力，更是维系亲人关系的纽带。在为人处事上让彼此的关系更顺畅。
03
成功沟通的艺术：帮你获取更多信息量的指导方针
松下幸之助说过，企业管理过去靠的是沟通，现在靠的也是沟通，未来靠的还是沟通。
一、“请”和“谢谢”仍然有效
这听起来很老套，但一定要对你的团队说“请”和“谢谢”。你会惊讶地发现离职员工说这句话频率很高：“在这里工作太辛苦了，却从来没有听到过一句感谢的话，可但凡犯一个错误，上司铁定会找来，说得就像我明天就不能在公司待了一样。”
沿着同样的思路，遵循“已之所欲，施于人”的箴言，这不仅是所谓精神导师的建议，还是将更多的人性注入职场的实用建议，它反过来培养了一种基于尊重和更开放沟通的企业文化。
二、从更私人的层面了解你的员工
员工加入公司是因为认同公司的声誉、成就、使命等，但几年后又离开，则往往是因为和直属上司不断有摩擦。
盖洛普公司发现，关乎留存率的主要因素，如公司品牌、福利、学习和发展机会，没有什么比员工与直属上司之间的关系更重要的了。
这种关系是个人层面的关系，至少在一定程度上是这样的—这样团队成员就会知道你关心他们的个人兴趣以及工作之外的生活。
这类问题是无穷尽的，你可以设定这些问题，体现你个人的价值观或体现特定时间点，作为团队可能面临的挑战。然而，最重要的是你要问。
成为一个关心员工生活的领导者并不意味着你必须了解员工个人生活的细节，而是指你要花时间问出他们在工作和职业生涯中最看重什么，积极倾听，寻求他们的建议。
要知道，最有价值的建议往往来自那些最接近客户诉求的基层员工。
三、比起因愤怒而说，不如因内疚而说
我们说的不是那种老式的内疚感，这种内疚感源于贬低别人，或者是羞辱别人去做某事。相反，我们把内疚看作人类的一种自然情感，它能帮助人们从内心寻找解决办法，从一种更无私的方向出发，从这个角度，感到脆弱并为做错的事承担相应责任是安全的。
对员工的表现或行为不满时，试着让自己更多出于内疚而不是愤怒，这通常会带来更有利的结果。
首先，愤怒是一种外在的情绪：如果人们感到愤怒，他们会将自身能量向外指向某人或某事。他们会自我防卫，本能地通过证明对方是错的、自己是对的来证明自己行为的正确性。
其次，内疚作为人类的一种情感，可以使人们从内心寻找答案，帮助人们承担对应的过失责任，从而以更合作的精神解决问题。谈论“感知”，让员工对自己的“感知管理”负责。
最后，在传达坏消息时，在你的词汇表中加上“感知”或“感知管理”。感觉不是对的，也不是错的—感觉就是感觉。
是的，这显然会是一场艰难的谈话，但你对员工的印象和期望会有一个清晰的口头记录，这会是非常好的起点。
